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編者按：聊城市人民醫院是一所集醫療、教學、科研、預防、保健于一體的三級綜合性醫院。地處華東、華北、華中三大行政區交界處，目前是區域內規模最大的醫療中心。其服務范圍廣，輻射數省市，服務人群眾多。醫院基礎設施雄厚，人才濟濟，管理理念先進，營造了底蘊深厚的醫院文化。
近十余年來，該院在優秀院長張彬的率領下，經過不懈努力，取得了持續、快速發展的輝煌業績，成為山東省乃至全國的名院。張彬院長的管理理念與實踐經驗值得學習和借鑒。
走近山東聊城市人民醫院張彬院長，他儒雅、沉穩、大氣的精神風貌，融匯了身受孔孟文化熏陶的深邃、厚重、智慧和豁達、俠義、寬廣的氣度；同時他又頗有天降大任于斯人的使命感、責任感和創新者的勇氣和才智，而這些則是他不辱使命，創造輝煌業績的精神力量。迄今為止，他已擔任聊城市人民醫院院長12年，在他的率領下，聊城市人民醫院由一所地處不發達地區的中等規模的地市級醫院實現了跨越式大發展，成為山東乃至全國管理先進、成績斐然的名院，張彬院長也因此先后被授予全國先進工作者、全國優秀院長、榮獲山東省醫院管理突出貢獻獎等多項殊榮。
12年來，作為地處山東西部的一家三級綜合性醫院，在當地社會經濟欠發達的外部環境下，張彬院長積極探索與實踐現代醫院管理，在人才培養、學科建設、技術服務、質量管理、績效改革、文化管理等方面形成了自身管理特色，實現了醫院持續穩定快速發展。實際開放床位從2001年的843張增加到現今的3000張；2011年門急診174萬人次，是2001年的2.5倍；收治住院病人14.8萬人次，是2001年的5.5倍；業務用房從2001年的6.9萬平方米增加到現在的27萬平方米；固定資產達到11億元，是2001年的5.6倍。與國內同級同類醫院相比，各項效率效益指標處于領先水平。
醫院榮獲全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設工作先進單位、全國百姓放心示范醫院、全國醫院文化建設先進單位等多項殊榮。他本人在管理醫院的實踐中，積極研究和探索醫院管理的理論和實踐經驗，在國家級醫院管理期刊、全國醫院管理學術會議或工作會議上發表、交流論著近20余篇，并先后在第四屆中國醫院質量大會等國家級學術大會上進行專題講座，介紹管理經驗。由此可見張彬院長不僅在管理醫院的實踐中成績卓著，而且頗具學者型院長風范，在促進醫院管理理論的創新發展中亦有所建樹和貢獻。
解放思想 創新理念 積極探索醫院發展新模式
聊城市人民醫院地處山東西部，毗鄰河北、河南，是晉冀魯豫周邊區域規模最大的三級綜合性醫院，服務人群2000余萬。由于社會、歷史等因素，與省內外先進醫院相比，醫院在人才引進、學科發展、技術水平等方面，存在思想觀念落后、基礎薄弱等方面的先天差距和不足，發展的基礎和環境遠不如經濟發達地市。而越是欠發達地區，當地群眾防病意識和抵御疾病侵襲的能力越差，看病難、看病貴的問題也就越突出，群眾因病致貧和因病返貧的現象比經濟發達地區更為嚴重。在欠發達地區走出一條醫院科學發展的路子，加快醫院發展，更好地惠及一方百姓，是張彬院長上任后認真思考與探索的首要問題。
在把握醫院發展趨勢及周邊群眾實際需求的基礎上，他在2003年就明確提出了“建設區域性醫療中心”的戰略目標，確立了“強基礎，重服務，育名醫，創名院”的辦院方針，從戰略管理和戰術上明確了醫院發展目標、實現途徑與發展內涵；在持續發展的基礎上，又結合新醫改三級醫院發展的功能要求，實施戰略調整，提出建設臨床研究型醫院的發展目標，推進了醫院向縱深發展。
創新人才培養形式，加快人才隊伍建設。張彬院長將人力資源管理作為醫院管理最重要的因素，堅持引進與自身培養相結合，采取多種形式鼓勵人才成長。在高層次人才引進上，提出了“不為我有，但為我用”的用人原則，先后與美國、英國、澳大利亞等國內外知名院校開展交流與合作，選聘60余名國內外知名學者擔任“名譽院長”、“客座教授”，促進了學科發展和科技進步。
在院內人才培養上，實施臨床導師制培養模式，利用博士后科研工作站、重點實驗室等平臺，強化臨床技能培養及科研能力提升；積極實施“163工程”，即建立一個臨床醫學百名博士研發基地，設置醫學生物工程研究中心、臟器移植中心、腫瘤遺傳與防治中心等3個中心，使醫院真正成為高層次人才培養和高新技術項目研發的基地；加大與國內外院校合作培養力度，做好學歷培養與應用研究結合，提升了團隊綜合素質。目前醫院職工4100余名，其中高級專業技術人員580余人，博士后、博士、碩士900余名，建成了一支作風正、技術強、素質高的人才隊伍。
為促進人才培養，張彬積極探索教學模式改革，建立泰山醫學院聊城臨床學院、泰山醫學院口腔學院，將一個大學院系設在地方綜合性醫院，在國內創新了高校辦學模式；著眼提升學生實際技能，積極深化課程改革，重視教學質量管理與評價，提升了臨床醫生綜合素質，為社會輸送了一大批優秀醫學人才。
重視基礎設施完善，為醫院發展提供現代化支撐。在當地政府投入有限的情況下，他多方奔走，于2007年10月建起了省內單體面積最大的醫療保健中心大樓，改善了當地群眾就醫環境。他堅持以信息化促進醫院精細化管理，重視軟件自主開發與應用，建立完善了HIS、LIS、PACS、成本核算等80個信息子系統，覆蓋整個工作流程，提高了工作效率和服務水平。山東省醫院協會在醫院組織召開了信息管理與應用現場會；運用信息化手段進行醫院質量管理與評價的經驗和做法在2011年中國醫學裝備協會年會、山東省醫院協會醫療質量管理年會等學術會議上進行了介紹和推廣。
重視科技創新，建設臨床研究型醫院。張彬重視臨床基礎研究與應用研究，積極推進臨床研究型醫院建設。他主持制定實施和完善內部運行機制，引導科室依托中心實驗室和各個專業實驗室開展轉化醫學研究，促進醫療整體水平實現質的飛躍。中心實驗室發現的27例人類染色體異常核型經中國醫學遺傳學國家重點實驗室鑒定，均為世界首次發現報道。
2001年，醫院只有一個省級醫藥衛生特色�？�，到2012年醫院已有國家級“十二五”重點�？平ㄔO項目1個，省級重點學科和重點專業14個。這其中，心內科成為“泰山學者”崗位；醫院成為國家藥物臨床試驗基地；肝膽外科被衛生部批準為肝臟移植指定單位；口腔頜面外科整形專業被衛生部批準為國家A級專業，口腔修復正畸專業被衛生部確定為首批衛生行業職業技術培訓基地，一批學科成為區域內有較大影響的學科品牌。
醫院開展的全胸腔鏡下房缺、室缺修補術，全胸腔鏡下二尖瓣置換術，頸動脈內膜切除術，甲狀腺腫瘤細胞病理學診斷等技術項目，達到國內領先水平，其術式在國內外得到推廣應用。在省內地市級醫院完成首例心臟移植、雙供體活體肝移植等技術，填補了省內空白。近年來承擔國家自然科學基金項目等省部級課題80余項，獲得省部級科技獎勵44項，每年發表SCI收錄文章50余篇。從近年來與華東地區六省一市及國內醫院交流比較看，醫院科研學術綜合實力處于國內同級同類醫院前列。
銳意改革 強化內涵 努力建設質量效益型醫院
在逐步推進醫療衛生體制改革進程中，張彬院長始終堅持不論公立醫院如何改革，都要始終堅持公益性的正確方向；都要始終堅持從自身抓起，充分利用醫院現有的資源條件，實現最佳運營，為群眾提供優質高效方便快捷的醫療服務。
創新內部績效改革。他在國內較早進行DRGs績效改革，探索實行以醫療組為單位，醫療組診斷全程制，根據疾病診斷相關分組（Diagnoses Related Groups System，DRGs），將臨床過程相近、費用消耗相似的病例分到同一個組中，利用信息系統計算出病例組合指數CMI（難度系數，Case Mix Index ），對工作量、工作效率、工作效果、工作效益進行評價，解決了過去醫師個人工作量難以量化的問題；并創新利用VBA方式優化醫師個體考核，調動了醫護人員重視質量服務、提升綜合能力的積極性，為公立醫院改革積累了初步經驗。該項改革工作分別在中國醫院協會第四屆中國醫院質量大會、華東地區醫院管理論壇等學術會議上進行了專題報告。
持續實施質量建設工程。醫療質量是醫院的生命。張彬院長注重學習和研究國內外醫療質量管理發展新理論，在國內較早運用六西格瑪等管理理論，對質量服務、質量成本進行系統研究，探索和實踐“一個重點六個層面”質量管理模式，在質量管理系統中引用社會評價，形成“綜合評價、持續改進、社會參與”的質量文化理念，為我國質量管理與評價提供了思路。他先后在《中國醫院管理》、《中國醫院》、《中國衛生質量管理》等國家級雜志發表論文，在中國醫院協會西部行講學、中國醫院院長大會等國家級學術會議上介紹質量管理和實踐經驗。2006年華東地區六省一市在醫院召開質量管理現場會；以聊城市人民醫院為牽頭單位，制定并實施了《山東省三級綜合醫院評價標準及實施細則》；張彬院長所著《醫療質量與安全管理》一書被多個省市推廣應用，獲得了山東省醫學科技進步三等獎。2004年，在全國百姓放心醫院綜合檢查中，醫院在山東全省獲得第一名的優異成績。
推進公立醫院改革，完善內部運行機制。近年來醫院臨床路徑完成率93.77%，單病種病歷上報衛生部符合率100%；優質護理服務實現了病區全覆蓋；在省內率先開展了“志愿服務在醫院”活動，被評為“第七屆山東省青年志愿服務先進集體”；人事制度探索實踐了聘任制和崗位制相結合的人力資源管理機制；分配制度體現“以質論酬”，綜合績效得到提升；財務管理實施閉合式財務管理模式，形成了預先控制、過程控制和事后控制循環體系；注重內部結構調整，依靠技術進步和管理降低成本，成為衛生部成本控制示范單位；推進后勤服務社會化，院內模擬市場管理，提高了效率效益。
強化內部管理，緩解“看病難、看病貴”。針對當地經濟欠發達，老百姓收入低，張彬提出“把公益性和經營性結合起來”，從內部各個環節重視成本管理，促進內部資源合理配置。2003年在省內率先推出“單病種限額付費制度”，對32種疾病制定了醫療費用最高限額收費，累計為群眾節約810萬元。制定并實施藥品采購與臨床用藥管理制度，采取多種舉措控制醫療費用，住院病人藥品費用始終占住院總費用32%左右，處于全省同級醫院較低水平。
為增進群眾健康， 2006年他創新實施了 “社會健康工程”、“農民健康服務行動”，深入農村、社區開展健康教育活動。他在區域內提出和實施市、縣、鄉三級醫療體系和縣、鄉、村三級預防體系建設，促進了當地服務模式轉變，使當地醫療資源得到合理應用，減輕了群眾額外就醫負擔，中央電視臺《新聞聯播》曾給予專題報道。
加強文化管理，重視醫院品牌建設
在醫院管理實踐中，張彬意識到，隨著衛生事業的健康發展，各級醫院的設施條件、就醫環境都有了明顯改善；與國外的一些醫院比較，醫療設備、大樓建筑與其相差無幾，但群眾為什么對醫院的服務依然不滿意？醫院內部為什么還會有不和諧的聲音，甚至個別職工有損醫院形象？他認為關鍵的差異還是職工隊伍的綜合素質，是醫院長期形成的文化使然。為此，他堅持以人的全面發展為目標，致力于培育醫院共同價值觀，在系統內部努力營造一種健康和諧的文化氛圍。他提出了“家文化”理念，讓職工實現社會價值最大化的同時，實現個人價值的最大化。
優化醫院價值體系。張彬院長在深入調研、廣泛征集意見的基礎上，先后提煉出醫院辦院理念、醫院精神、醫院價值觀，形成了獨具特色的醫院文化體系。確定了“修己以敬，誠信載物”醫院精神，引導全院職工修身明德，真誠待患，同事相互尊重，形成溫馨和諧的工作氛圍。“奉獻、創新、責任、榮譽”，是醫院的核心價值觀，引領全院職工敬業樂業，尊重科學，拼搏進取，履行職責，愛院如家，珍惜榮譽。在全院倡導“崇學新知，厚實篤行”的學術風尚，引導大家敢于正視未知，加強學習，不斷提升新境界，成為同行敬仰、社會尊重的“聊醫人”。加強文化管理，匯聚了全院職工共同的理想追求，成為促進醫院又好又快發展的內在動力源。
營造和諧人文的文化環境。張彬認為，醫院管理應是文化管理和科學管理的有機結合。人是管理活動的主體，在管理中要充分尊重人、關心人、培養人、激勵人；但醫護人員的行為關乎患者生命，又必須通過法治手段規范和約束職工行為。他注重通過教育培育職工，嚴格制度規范職工，為職工創造了和諧人文的內外環境。他設立了“健康基金”，為患病職工報銷所有的醫療費用，近三年為職工支付“健康基金”285萬元，增強了職工對醫院的歸屬感。
打造良好的社會品牌。多年來，醫院積極承擔政府指令性任務，圓滿完成了全市及周邊手足口病、甲型流感救治等應急工作。2009年聊城作為手足口病高發區，張彬院長每天都親臨一線，部署搶救工作，指導臨床專家采用中、西醫結合方法綜合治療手足口病，取得了良好效果，手足口病重癥患兒治療方案受到衛生部有關專家的高度重視，在省內得到推廣；醫院扎實開展“衛生強基”工程，成為“山東省衛生強基工程先進集體”；開展“微笑列車活動”、 國家“百萬貧困白內障患者復明工程”，免費為2000余名貧困兒童進行手術，樹立了醫院良好的社會形象。
嚴以律己，清正廉潔，做拒腐倡廉的表率
張彬院長在群眾中享有較高的聲望，這與他平時以身作則，清正廉潔、嚴格要求自己密不可分。作為院長，他始終正確行使人民賦予的權力，認真履行“一崗雙責”，堅決抵制腐朽思想和各種不正之風的侵蝕，切實做到了自律、自重、自省、自警、自勵，保持了職務行為的廉潔性。
他嚴格堅持民主管理制度，認真貫徹黨的民主集中制原則，在重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資等方面，嚴格執行“三重一大”工作議事制度和黨政聯席會議制度，做到了堅持原則，集體研究，民主決策。對所有涉及職工切身利益的重大問題和決策，通過職代會、院務公開等形式，賦予職工參與權和知情權。他積極推進“陽光工程”，自覺地將醫院各項工作置于群眾監督之中，贏得了全院職工信賴，職工對院長的滿意率達到96%以上。
路雖遠行則必至，事雖難做則必成。這是張彬院長信奉的一句座右銘。12年來，他帶領全院職工腳踏實地，團結奮進，努力在欠發達地區打造現代化的醫療中心，向黨和人民交上了一份滿意的答卷。
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