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廈門長庚醫院自2008年橫空出世，其“鯰魚”的身姿至今仍未清晰。
這是臺塑集團在中國投資的第一家醫院。經兩年多的發展，目前該院日門診量約1800人次，住院人數400左右。
而臺塑集團1976年開辦的臺灣長庚紀念醫院（下稱長庚醫院），僅用3年時間即沖破島內公立醫院的壟斷并宣告盈利，在業界傳為“神話”。
“目前大陸醫療的種種體制弊端，如紅包回扣、管理低效等，與臺灣上世紀70年代的情況非常類似。”廈門長庚醫院行政中心特別助理何國豪告訴《摻望》新聞周刊。
這正是諸多業內學者對廈門長庚醫院寄予厚望的原因。
不過，復制以往的“神話”并不容易——何國豪說：“我們內部有定目標，但以目前這種環境，3年還是不夠。”
政策障礙
為進入中國醫療市場，臺塑集團原董事長王永慶早已付出近20年的等待。
據媒體報道，王永慶1989年就曾拜會當時的衛生部領導，有心在北京、上海等地興建大型醫院。然而，彼時政策尚不明朗，王永慶的投資計劃擱淺。
何國豪說，具體的接洽過程他并不了解，但他知道，王永慶一直都希望把長庚醫院的技術、管理等經驗移植過來，大家一起切磋，提高彼此的醫療水平。
轉機在2000年出現——北京為申辦奧運會，有意在中關村地區建一所國際化大型醫院，長庚醫院身為世界規模最大、醫療水平卓越的醫院之一，進入有關部門視野。
王永慶隨即赴京考察，并在接受臺灣《聯合報》采訪時透露，“我準備先在北京投資，蓋一座中國大陸最大的醫院。初期規劃應該有3000床左右，北京市政府相當歡迎，規劃在北京奧林匹克運動場附近，捐出148公頃的地給長庚醫院投資，并百分之百由長庚醫院投資及經營。”他的長期設想，是將這里發展成一個涵蓋綜合醫院、養護中心和護專的醫療城。
長庚隨后放出消息，稱計劃斥資150億新臺幣（約4億多美元），在北京、廈門和福州興建3座長庚醫院，總病床數為1.1萬張。臺塑集團甚至成立“大陸長庚醫院專案小組”，展開選址等籌備工作。 籌備工作很快遭遇兩大政策障礙：
其一，2000年5月，《中外合資、合作醫療機構管理暫行辦法》出臺，為外資進入中國提供操作空間，但文件同時規定，外商投資醫療機構必須用合資、合作的形式，獨資不予批準，且中方所占股權比例或權益不得低于30%，臺灣地區參照執行；
其二，同年，衛生部制定《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》，明確營利性和非營利性醫療機構采取不同的財政、稅收等政策和管理模式，依據這一標準，中外合資、合作醫療機構一般會定為營利性醫療機構。在長庚方面看來，這有違其在臺灣素來堅持的非營利性方針，且意味著一旦“兩（年）免三（年）減半”的稅收優惠結束，醫院將背負相當的稅收壓力。
經一段時間努力，長庚醫院的申報黯然終止。直至今日，各有關方面均未正面澄清項目夭折的真正原因。何國豪亦以“當然也有說法說我們要求獨資，跟內地規定沖突，或許這是一個原因吧”匆匆帶過。
坊間流傳的版本至少四種：一是獨資說，即長庚醫院堅持獨資以免掣肘與法規抵觸；二是定位說，即長庚不愿妥協，執意非營利性定位遭遇政策限制；三是臺獨說，即臺獨勢力阻撓長庚醫院資本外移；四是排斥說，即大陸醫療機構忌憚長庚醫院高薪“挖墻腳”，向有關部門施加壓力。 首輪失利的王永慶在2004年6月再次踏上申報之旅。這一次，他擇定廈門、鄭州、洛陽三地，并作出兩大妥協：放棄獨資要求、同意營利性醫院定位。
最終，僅廈門長庚醫院在2005年5月獲批。這是一家首期500張病床、規劃床位2000張的醫院，地段相對偏僻。在見證該院正式開業后，王永慶2008年辭世，享年92歲。
長庚醫院的經歷，是一些有志于挑戰公立大醫院霸主地位的臺資醫院縮影。
比如，臺灣明基友達集團在2003年申辦醫院之初，主動放棄北京、上海等市場較好的一線城市、不堅持獨資、直接申辦營利性醫院，但到其開業，仍歷時五年。
“有關部門既想引入長庚醫院動員社會資源，又擔心"鯰魚"兇猛，令自己庇護多年的公立醫療體系崩潰。”一位不愿具名的醫改專家說。
“鯰魚”效應
在上世紀70年代的臺灣，長庚醫院的確速戰速決，打破當時公立醫院一統天下的局面，改寫了臺灣醫療的歷史。
據悉，臺灣當時1400多萬人口，只有臺大醫院、臺北榮民總醫院、三軍總醫院等第三級即最高等級的醫院，平均每萬人只有11位醫師、7.8張病床，且病床總數的77%屬公立醫院，醫院經營方式陳舊，醫師工資比照公務員的固定水平。普通市民罹患重病，沒有關系就擠不進上述三大醫院，而且院內紅包盛行。
何國豪向本刊提供了一份《三十周年感言》（下稱《感言》），這是王永慶在長庚醫院建院三十周年時發表的講話。此時，長庚醫院已在林口、基隆、高雄等地擴建分院，并超越臺大、榮總兩大醫療體系，一躍成為臺灣最大的醫學中心。
王永慶在《感言》里說：“回想三十年前，當時臺灣整體醫療水平及相關設施均亟待加強，再加上醫療體制的不健全，國人生病就醫常遭遇重重困難，因此而造成生命和健康方面無可彌補的遺憾，甚至于釀成許多家庭的不幸；我的父親也是因為這樣而不幸辭世，令人至感悲痛。”
為“設法防止相同的悲劇一再重演，也基于回饋社會的使命感”，王永慶投入以提升臺灣醫療水平、維護生命健康為宗旨的醫療服務事業。
據《感言》介紹，長庚醫院在創辦初期即陸續締造許多先例，打破當時醫界普遍存在且沿襲已久的種種陋習，比如，取消住院保證金制度，排除因經濟因素延誤病情；改革醫師薪酬制度，明令禁收紅包等。 多種措施下，長庚醫院迅速成為臺灣最賺錢，同時也最令患者滿意的醫院。“我們3年就獲得15%的利潤率，大大鼓舞其他社會力量投資辦醫。”何國豪說。
步臺塑集團后塵，多家企業財團陸續進入醫療市場，國泰醫院、奇美醫院等民營醫院一時風行，并最終改變了島內醫療體系的生態：臺灣公立醫院和私立醫院的比重，從當初的8:2倒置為今日的2:8。
王永慶在《感言》里還特別提到一件往事，在長庚醫院林口醫學中心開幕前夕，前來參觀的蔣經國對醫院各項先進的軟硬件設施倍感震撼，競爭壓力油然而生，不久即向榮民總醫院和臺大醫院各撥上百億資金，供其大舉擴充設備，之后持續好幾年，也都動輒以數十億資金補助各公立醫院。
顯然，經由長庚醫院的介入參與，臺灣醫療市場開始良性競爭，不但臺灣當局大手筆撥出經費，改善公立醫院設施，并最終迫使公立醫院啟動改革，同時，也刺激各私立醫院提升醫療服務質量。
這是古典市場經濟原理的又一案例——民營醫院雖然以趨利為目標，但卻依靠提高效率，提升了臺灣醫療水平，充實了公眾福利。 何國豪認為，除王永慶等創辦人的作用、民眾的需求外，長庚醫院成功的重要因素還包括：勞保、健保等臺灣醫保體系的合理給付，醫療人才招、考、用、留等制度合理等。
反觀大陸，公立醫院壟斷依舊，醫患關系仍然緊張。并且，根據2010年6月公布的《2009年我國衛生事業發展統計公報》，2009年每千人口執業(助理)醫師1.75人，每千人口注冊護士1.39人，每千人口醫療機構床位數為3.31張。
此種局面與上世紀70年代臺灣島內的情形似乎并無不同。
前述醫改專家評論說，長庚醫院在臺灣的努力表明，單純依靠公立醫院自我轉型非常困難，關鍵是要引入社會資本辦醫，營造良性競爭的環境。
何國豪亦說：“現在情況非常清楚，中國的醫療資源說起來還是欠缺的、不足的，那政府需不需要更多的人進入醫療圈子來？因為政府的補助會是一筆很大的負擔，我想，政府遲早還是要鼓勵多元化辦醫，讓社會資源投入醫療，這個方向毋庸置疑。”
強悍的管理
長庚醫院的管理模式以強悍著稱。何國豪告訴本刊：“我們在廈門長庚醫院復制了長庚的經驗。”
比如醫藥分開，據何國豪介紹，廈門長庚醫院的醫生，其收入與門診服務量掛鉤，與所開藥品無關，并且在藥品和醫療器械的采購上，實行全球統一招標。換言之，廈門長庚醫院的醫生，其收入與看診人數有關，看診人數多，收入就高，“這就不會因為病人只是咨詢，沒有產生費用，醫生就態度不好，恰恰相反，醫生為了多拿獎金，他就會認真看診，治療快、花費少，才能爭取患者，而多開藥則與收入提高沒有關系。”
“主診醫師責任制”是廈門長庚醫院的又一亮點。何國豪表示，在公立醫院，醫生的工作方式往往類似于流水線，大家各管一段，而在廈門長庚醫院，假設患者看的是甲醫生的門診，甲醫生根據病情認為患者需要住院，那么，在患者住院期間，患者的主治醫生就是其看門診時的甲醫生。“因為甲醫生最早接觸患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制訂治療計劃安排患者住院，那么，由甲醫生對患者進行連續性的住院治療就比較順暢，此時如果由乙醫師接手，勢必要重新了解患者。更重要的是，雙方接觸久了，彼此增進信任，醫患關系也會改善。” 取消住院保證金制度同樣引人注目。何國豪說，在廈門長庚醫院，一定是先救人要緊，只要填一份保證書就好，不用繳納保證金，更不會不交保證金就中斷治療。“我想我們一定要以人為本，先解決患者的病患，錢的事情可以后面慢慢談，至于患者會不會逃費，這不是怕不怕的問題，而是醫院如果不先救人，不把對生命的尊重擺在前面，我們又怎么能稱自己是個平民化醫院、公益性醫院？況且如果真是窮人，通過一定的證明手續、社工訪查，醫院也可以免費。”何國豪說。
他還告訴本刊，廈門長庚醫院的定位是平民化醫院，醫院的藥品、手術等各項收費基本與廈門當地同級別公立醫院相當，床位費略高一點，但3人間的病房，床位費只收50元，如果有醫保，自己就只需要付25元，不僅房間更為舒適，電動病床等設施比較方便，而且省下了護工的費用。“我們不建議請護工，因為我們的護士是全責護理，護工的工作全部回歸由護士來做，這一方面是擔心護工沒有經過專業訓練，一旦疏忽可能導致意外；另一方面，一般護工由患者自行雇用，醫院方面也不好管理。這樣綜合計算下來，有時候我們的總價其實更低。”
何國豪說，他們希望以優質的服務吸引更多病患，也一定會把不收紅包回扣、杜絕大處方、大檢查、大檢驗等堅持到底，“這有點像我們的院訓，如果我們做不到，也就失去了我們辦醫院的初衷。”
“不適應”
何國豪堅稱廈門長庚醫院不會被大陸醫療的陋習同化，但這位2008年赴任廈門長庚醫院的管理者，還是感受到一些不適應。
“最大的不適應是主治醫師招募不易。”何國豪說。
他表示，一方面，公立醫院可能不愿輕易放人，特別是對那些培養多年的資深人才；另一方面，大陸醫生多年來流動性較低，要說服已有相當成就的醫生放棄原先的福利待遇等難度也不小。“請不到有口碑的醫師，病人就不愿意來。我們好在有長庚醫院做依托，能從臺灣調配醫生，但這又會加大醫院成本。”何國豪有些無奈。
王永慶當初籌辦長庚醫院時，也面臨醫師來源的問題。當時臺灣的情況是，由于教學醫院的規模很少擴充，如果住院醫師訓練養成后，恰好沒有主治醫師的缺額，醫師往往被迫離開，故資深醫師人才不多。依靠“天下盡管沒有容易的事，可是也沒有不可能的事”的信念，長庚醫院除借重臺灣資深醫師外，更曾經多次赴美，延聘各個專科的權威醫師人才，反復說明創辦長庚醫院的抱負和愿景，終使許多醫師愿意放棄在美國的事業，舉家遷返臺灣。
目前中國大陸的情況是，基本上所有的教學、科研資源都集中在公立醫院，一旦公立醫院的資深專家跳槽，可能意味著他的科研項目和學術研究等都不得不中斷，這大大制約了專家學者的意愿，而且，在醫療行業，醫生的名望往往建立在醫院的名氣上，因此，對醫生來說，待在一個具有良好聲譽的公立醫院，對自己的職業發展更為有利。“這其實是一種體制上的不公平，說明社會資源的配置過于向公立醫院傾斜。”前述醫改專家說。 大陸地區性醫保給付太低，藥品、材料、設備儀器等采購費用偏高也讓何國豪苦惱：“一些設備儀器在繳過關稅后，價格貴了不少，給我們的成本管理帶來困難。”
亦有一些大陸醫護人員不能接受長庚醫院“像開工廠一樣辦醫院”的管理理念，對其經營和運轉模式不能適應，選擇“逃離”，并在網絡上發帖揭廈門長庚“內幕”。
昔日的“秘密武器”變成攻訐的由頭。廈門長庚醫院能否盡快收支平衡，并在大陸續寫長庚醫院的傳奇，有待觀察。
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